金型・部品加工業 専門コンサルティング

金型や部品の加工を営む製造業様を対象とする経営コンサルタント事務所です。金型・部品加工業 専門の中小企業診断士です。愛知県は三河(刈谷・知立・安城・岡崎・豊田など)や尾張(知多・大府・東海・名古屋など)の地区で、マシニングやワイヤーカットなどのNC加工、CAD、CAMをお使いの企業さまを支援いたします。お気軽にご連絡ください。




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下請け力UP プロジェクト
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下請け製造業の販路開拓は「回転ずし」です。


世の中に「営業力UP」の本やコンサルティングは山のようにありますが、下請け製造業にとって、
営業力が一番に必要な能力でしょうか。


下請け力とは営業力ではなく、宿題解決力


下請け受注型の製造業で23年間働いてきた当コンサルタントが考える下請け製造業に必要な力は、
実は宿題解決力だと考えています。

宿題とは、新規の引き合いの際にもらう図面のことです。

例えば、新しい取引先を知り合いづてに紹介してもらい、試しに図面をもらうケースがよくあります。

さまざまな取引チャネルが存在する現在、これまで事業をされてきた経営者様でしたら、何らか新しい
引き合いの話をキャッチされるネットワークはお持ちだと思います。

では、その図面のお仕事、何でも受注できるでしょうか。そう、「回転寿司」のように目の前を通って
いくお仕事、簡単にそのお皿に手を伸ばせるでしょうか。


Photo by (c)Tomo.Yun


いざ取ってみたらビックリ


実際には難しいと思います。なぜでしょうか。

そのお皿のお仕事を受注できるかどうかは、社内でどこまで対応できるかどうかによるからですよね。
これが私の考える下請け力の強さです。

例えば、私が経験してきた「お皿」は、次のような仕事でした。

その①:お皿を取って見たら、「全てがはじめてやること」
 
 同業者からの仕事で、大手自動車Tier1メーカーで使用するダイカスト金型部品の切削加工でした。

 私が当時勤めていたある会社では、近隣の会社からの横請け仕事がメインで、5軸マシニングがあり
 ましたが、その「お皿」を取るまでは、5軸マシニングや複合旋盤は汎用加工・穴あけマシンでした。

 ダイス鋼を切削するその部品は、素材の体積が大きく、もしオシャカをしていまうとウン万円という
 材料を自社で買いなおすリスクもありました。

 しかも初めての4軸加工など、その会社では初めてやることのオンパレード。加工は各部門のエース
 を集めて対応しました。


その②:お皿を取って見たら、「はじめての航空機部品」

 今度は、商社経由で関西の大手企業からの引き合いでした。いわゆる航空機部品の切削加工です。

 私と営業担当で見積もりを持って訪問したところ、複合旋盤を使った4軸加工は客先では実績がない
 とのことで、即受注になりました。

 3軸の門型マシニングでは不可能な作業時間を提示しましたので、とても興味を持たれたようです。

 しかし、やはり取った「お皿」にはとても苦労が伴うものでした。絶対にオシャカできない材料、
 逐次報告、過去に切削経験が無い粘っこい素材など。

 この仕事も各部門のエースを集めて対応しました。


その③:お皿を取って見たら、「紙図面無しでの鋳物加工」

 今では当たり前になっていますが、下請け企業に紙図面の支給がなく、IGESなど3次元CADの
 中間ファイルと公差指示などの加工仕様書のみが支給される仕事があります。

 この仕事も、はじめて受注した時は大変でした。もちろん「期限有り」です。

 この手の仕事は、検査用の図面を自社で起こすところに手間がかかります。検収をもらう際の測定
 値が入った図面を、作図の段階から自社でつくります。

 角材とは違う最終形態に近い状態になっている鋳物を、はじめて加工する時も大変です。取りしろ
 のバランス、そもそも一体どこをクランプして削るのかなど、製造部門が集まって検討しました。


内部環境で「お皿」が取れるか取れないかが決まる


このような事例のように、会社にとって未知の「お皿」に手を出すのはとても勇気がいります。
その背中を押してくれるのは何でしょうか。

その「お皿」のお寿司をきちんと食べてくれる内部環境が自社にあるかどうかだと思います。

上記の鋳物加工ですが、私は2社で初受注を経験しました。結果は次のような違いがでました。
   受注の結果 
 A社  初受注で加工成功。継続取引につながる。他の自動車部品の受注にも図面レスの
ノウハウを活かすことができるようになった。
 B社  初受注で加工が失敗。私の知り合いの会社に協力を要請。継続取引に至らず。
その後は機械加工部門が縮小。



なにに焦点を当てるべきか


このような結果の違いは、なぜ起こるのでしょうか。

私は、2社の風土の違いを考えてみました。
   設備の面 従業員の面 
 A社  競争力・効率性を重視して
工作機械を選定している。
 最新設備を触りたい者が
入社している。
 B社  機械商社に薦められる
工作機械を導入している。
 仕事が好きではない者が
紹介で入社してきている。


こうしてみると、そもそもA社にはチャレンジできる体制が整っていることがわかります。
特に「マインド」の部分です。


受注した当時の2社の空気感を振り返ると、次のような違いがありました。
  当時の空気感 
A社   会社全体で新しい仕事にチャレンジしたい想いがある。手を挙げてプロジェ
クトチームに参加したい者がいる。現場の全員が単純仕事から脱却したいと
思っていた。
 B社  製造部門のメンバーはなるべく自分は参加したくないという雰囲気だった。
個人個人がなるべくリスクを避けたいと思っていた。

A社と比較すると、B社は変化を受け入れたくないような風土だとわかります。



短期と長期に分けてかんがえましょう


このように回ってくる「お皿」を取れるか取れないか、取った「お皿」が成功するかしないか、
これは社内の受け入れ態勢しだいだと思うのです。

回転寿司のように業界に仕事という「お皿」は回っており、営業力によって「お皿」をキャッチ
しても、いざ対応できるかどうかは、社内環境しだいです。

では、その社内の受け入れ態勢はどうやって熟成されるのか。

これは、次のように長期・短期に分けて考えるべきではないでしょうか。
 長期 良い人材を採用して育成していく。中小企業でも採用活動ができる
準備をする。 
 短期  既存の設備・人材を活かして、宿題に対応できる体制を作る。
不足するのであれば
補助金など公的支援策を活用する。

この2つの視点から「お皿」の社内受け入れ態勢を強化する、つまり下請け力を強化することを
オススメしています。

この計画を下請け力UPプロジェクトとして、およそ2年間を目途に社内改革に取り入れる
取り組みをされてはいかがでしょうか。どうぞご検討ください。



下請け力UP戦略

【長期戦略】採用活動の着眼点とは?

金型メーカーや機械加工メーカーの課題解決には連関図がオススメ

 

町工場の大きな悩みの一つに採用の問題があります。

私自身も身を置いて肌で感じてきましたし、ご相談も良く受けます。

 

長期的視野で経営を考えていくためには、企業の新陳代謝は欠かせません。

では、どのように人材を得ていくのが良いのでしょうか。

 

 

すでにあきらめていませんか

 

悩んではいても、具体的に採用活動をおこなっている企業様もまた少ないのが事実です。

 

まずは行動、やれることをやって可能性にかけてみませんか。

 

 

準備はできていますか

 

では採用活動は、具体的に何をすれば良いでしょうか。

例えば、ハローワークに申し込む、高校など学校回りを行う、などがあります。

 

そこで求人票を置いてもらうわけですが、さて何十社もある求人票の中で、

自社のものを見つけてもらえる可能性、果たしてどれだけあるでしょうか。

 

おそらく確率でいけば、とても低いと思います。

 

ですから、見つけてもらえるように独自の会社案内も一緒に付けておいてもらいましょう。

学校に相談すれば置いてくれるところもあります。

 

 

採用もマーケティングです

 

次に会社案内は何を書いたらよいでしょうか。

 

「えーと、うちはマシニングとワイヤーカットが2台ずつあって・・・」

 

これは、良くないです。

 

例えば、学生さん向けの募集であったり、求人票に「未経験者でも構いません」と、

記載してあるのにもかかわらず、

専門用語が使ってあったり、見たこともない機械の写真ばかり載せてあっても、

おそらく心に響くものはないと思います。

 

 

求職者は何を重視しているのか

 

大学生への意識調査の結果では、

やりがいのある仕事であれば、中小企業でも良いと答えた学生は、

4割もいたそうです。

 

逆に、絶対に大企業が良いと答えた学生は、

1割もいなかったそうです。

 

では一体、企業には何を求めているのでしょうか。

 

ある意識調査で、中小企業への入社理由の順位は、次のようになったそうです。

 

1位:自分の個性や能力が活かせそう。

2位:職場の雰囲気がよさそう。

3位:将来性・発展性がある。

 

これらの結果は、まさにマーケティングでいうところの「市場ニーズ」です。

 

このニーズに対して、「誰に・何を・どうやって売る」のかを考える。

 

これを採用活動に言い換えると、

「誰に・何を・どうやって伝える」になるのでしょう。

 

「どうやって伝える」は、ハローワークへの申し込みや学校回りだとすれば、

自社が考える必要があるのは、次の2点ではないでしょうか。

 

誰に:どんな人物像を求めるのか、具体的にイメージする。

何を:求める人物像が、聞きたいメッセージは何かを徹底的に考える。

 

この着眼点を盛り込み、とにかく目につきやすいデザインの会社案内を

A4サイズ1枚でいいので、求人票と一緒に置いてもらうこと。

 

このようなささやかな一歩を踏み出してみてはいかがでしょうか。

 

 

【長期戦略】取引は社内にも存在する?リスクヘッジを怠りなく。

 

取引は社内にも存在する

 

労働市場という言葉がありますが、経営者、つまり雇い主と従業員は、

労働契約という契約関係で結ばれています。

 

従業員の側からすれば、労働の対価として給与を受け取っています。

やはり1円でも多く欲しいと思うのが人情でしょうか。

 

ところで、機会主義的行動という言葉があります。

この言葉の意味ですが、「自己利益のために相手の立場を考えず、

状況に応じて利己的に振る舞うこと」を指します。

 

雇い主と雇用される者の間に、もしこのような機会主義的行動がとれる状況が

存在した場合、これが組織にもたらす影響とはいったい何でしょうか。

 

 

資源依存関係

 

機会主義的行動が発生する状況とは、どのような時でしょうか。

 

「組織論」という本によれば、次のようなことが書かれています。

 

パワーの大きさは、その人、その部門が、他の人、他の部門が

必要でありながらもっていない資源を、どの程度もっているかによって決められる。」

 

「その資源を必要とするほど、資源を保持している人、ないしは、

保持している部門に依存せざるを得ないからである。当然、

その言い分を聞かなければならないし、従わなければならない。」

桑田耕太郎・田尾雅夫(2010年)「組織論(補訂版)」有斐閣アルマ

 

このように資源を持っている・持っていないという状況下で起こる

パワー関係のことを、資源依存関係と言います。

 

 

どんな時に社内取引が発生するのか

 

この資源依存関係。製造業で発生する状況は、次のケースではないでしょうか。

 

例えば社内において、特定の1人しかできない技術やノウハウなどが存在し、

かつそれが自社のコア技術である場合。

 

経営者や管理者は、その特定の1人に大きく依存し、その結果、

「言い分を聞かなければならないし、従わなければならない」状況になり得ます。

 

これは以前、当サイトのスタッフブログで、「組織の崩壊にご注意ください①~②」に書いたことでもあります。

 

この場合、社内で固有の技術を持つ人は、機会主義的行動をとれる状況になり、

給与面や処遇の面においても会社側は、分の悪い交渉をしなくてはならなくなります。

 

 

ではどうすればいいのか

 

この場合の対処としては、「代替的な資源をつくること」だと思います。

 

つまり、原因である特定の1人に依存しないで済む状況をつくるのが

最も効果的な対策になると思われます。

 

 

リスクヘッジは怠らずに

 

このように社外の取引だけに留まらず社内においても、経営においては、

あらゆる方面から取引関係に置かれ、交渉を行っています。

 

全方位へは難しいかもしれませんが、意識して常日頃からリスクヘッジを

心がけておくことが望ましいと考えます。